融资租赁行业资讯大师戴维·尤里奇：我眼里的人力资源的未来（附演讲现场PPT干货）
2016-03-21 浏览: 639 来源: 华夏基石e洞察
在CSTD2015中国企业人才发展论坛上，世界人力资源之父戴维·尤里奇教授为我们描绘了人力资源的未来，阐述了未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力。本文整合了希望戴维·尤里奇的重要思考，希望能对中国人力资源管理成功转型突破提供启发性思考。
由外而内的HR:为利益相关者创造价值
戴维•尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。
他指出，在当今日益变革的环境，HR要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。
由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目？我们对绩效的标准与客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？
HR转型4.0，由外而内的视角：“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。
人才管理：不是以人为本而应业务优先
人才管理是帮助企业持续地吸引、甄选、发展和保留关键人才，以支持公司战略的过程。企业仅有人才是不够的，需要将人才的能力和组织需求相匹配，同时要建立团队协作机制，创造更多价值。
戴维▪尤里奇指出，未来的人才管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本；管理的方式是综合连贯的，而不是逐个细分的；重点关注理念和流程，而不必参与具体实施；管理流程要简单，便于沟通，而不需要复杂的步骤和表单；人力资源部的职责不是推动人才管理，而是要引导业务部门。
他提出了一个新人才公式：人才=素质*承诺*贡献。这也是对人才的重新定义：人才需要胜任工作的能力素质，对工作有明确的意愿，敢于承诺，并能在工作中因为自己的贡献而产生幸福感。企业要把合适的人放在正确的时间和岗位上，充分发挥其技能；要为人才制定标准，并进行评估、投资和整合；要明确员工的价值主张：“我会得到什么，我需要付出什么”；要让员工在内部树立成长心态，在工作中感受自己的价值和意义。
HR为组织贡献什么
①人才：为组织选对人才。招聘和选对人才，进行人才管理。②领导力：人才不是独立存在的，领导力使人才合力1+1>2。领导力的重要体现是在公司传递的价值和情感影响。③文化：个人的才能很重要，但组织的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客户眼中的身份。文化比战略更重要。
关于候选人
①推荐是好的获取候选人的方式：保留员工要看这些人是否认同组织的文化和价值观。因为推荐的方式，两个人是相互了解的，所以也会认同，让公司内部的员工推荐，值得相信。②如何筛选候选人：看专业能力和价值观（文化）期望的行为是否在候选人身上体现。用更好的团队和资源吸引候选人。
新人才公式
3C人才：Competence（素质）xCommitment（承诺）x Contribution（贡献）。素质：胜任工作的能力。包括合适的人、合适的时间、合适的岗位、合适的技能；承诺：工作的意愿。明确员工价值主张，“我会得到什么？我需要付出什么？”；贡献：在工作中创造幸福感。在情感上投入和承诺，能全身心的投入工作给社会带来回报，在组织中贡献。
组织文化：既要驱动业绩也要塑造形象
戴维▪尤里奇认为，组织文化是一种可以把一件事情变为一种模式并最终变为一种身份认同的能力。完整的组织文化应该有各种战略资源、核心竞争力、组织健康、工作氛围、管理流程、价值观和心智模式等组成。
他强调组织文化的整体性，当组织更具整体性，既能驱动公司业绩,又能塑造外部良好形象。良好的组织文化不仅能吸引关键人才，还能聚焦组织战略，提高客户忠诚度，满足投资者对无形资产的关注，从而提升组织的声望。
塑造组织文化首先要定义组织期望的文化内涵，要让客户和员工真实感受文化的存在，在组织内部要自上而下达成共识，自下而上固化行为，从各个管理环节建立流程，从而形成一种强有力的文化品牌。
延伸阅读.如何做一个优秀的文化引导者
“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。”
戴维·尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事：“8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。“企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。”
一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤：
让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%，然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。
和高层经理深入沟通。“实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。”戴维·尤里奇强调道。
确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维·尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看作什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。”
总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。
领导力品牌：为外部利益相关者增强信心
没有人质疑领导力对组织发展的重要性，但是在整个组织中领导者仍然遇到持续的挑战：为什么要努力提高组织领导力？怎样在整个组织内建立领导力？如何保证员工能够把知道应该做的变成做好的？
戴维▪尤里奇针对这些问题指出，企业要在整个组织内创建领导力品牌，实现从领导个体到领导力的转变。领导力品牌是组织中所有领导者的形象认同，它将客户的期望、员工和组织行为紧密串连。给领导力加入品牌的概念，是强调在在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了投资者、客户和员工对组织未来的信心。
他同时提出了另一个公式：“领导力品牌=领导力密码*领导力差异”。领导力密码是领导者都需要了具备的核心能力，这可以用来解决60%－70%的领导力困惑，而领导力差异化是与竞争对手区分开来的能力，可以将企业品牌转化为领导力差异，这部分可以用来解释和解决30%-40%的领导力困惑。
如何建立可持续发展的领导力？戴维▪尤里奇提出了七点建议：关注领导者几项影响力大的关键行为，将他们期望的行为与日常行为的对比，让他们对个人和公共层面对变化结果负责，通过指导和基本制度支持他们所期望的变化，通过具体方式衡量评估他们的行为和结果，从挫折中不断学习和改善，让他们对需要发生的变化充满激情。
核心点.动态领导力框架系统的解读
未来HR需从环境和战略入手，先解决领导力发展问题，再进一步解决业务问题，从而实现HR的价值。
未来HR思维由外而内，讲的是HR推动业务活动必须结合外部环境，公司战略，建立具体目标。也就是HR必须回归本源的问题，要把HR活动融入到战略与业务当中其，从而产生根本的价值；
未来HR产出包括人才、领导力和组织环境，讲的是HR首先帮助领导者建立领导力，之后与业务领导者一道塑造员工的价值、意愿和能力，在这个业务推动的过程中，逐步形成良性的组织文化的过程；
未来HR业务不在自身，而在业务层面，讲的是未来HR必须遵循新的人才公式，素质、承诺和贡献，来衡量人才。这三个方面都体现了动态的过程，从承诺，到素质提升，到做出贡献的过程。当未来HR把人管理好了，业务通过这个动态过程也就产生了价值；
四个关键绩效管理活动，即参与沟通，期望澄清，建立体系和配置资源，放到动态领导力模型中，讲的是业务领导实现HR管理活动的四个主要方面：在目标方面澄清对下属的期望，在跟随者方面鼓励参与沟通，在结果方面建立评价与激励体系，在环境方面实现资源有效配置；
领导力品牌影响内部之后还会外延，影响到利益相关者，这个讲的是领导力及领导者梯队建立之后，投资者对企业发展的信心增加。当今投资尽职调查的首要任务之一就是人才盘点，按照最新的观点就是领导力评估，这个可以参考动态领导力模型来进行。领导力不仅影响跟随者，高级的领导力还会进一步影响到外部环境，推动环境要素的改变，为企业发展营造有利的外部因素：天时、地利和人和；
领导力核心要素战略家、执行者、人才管理者、人力资本开发者以及个人能力，讲的是领导者面对环境、目标、跟随者和结果所必须扮演的角色以及个人能力的提升。战略家对应环境-领导者-目标；执行者对应环境-领导者-结果；人才管理者对应领导者-跟随者-结果；人力资本开发者对应目标-领导者-跟随者。这些角色实现这三个因素的闭环运作。当然，领导者自身还必须不断提高个人能力。
HR转型：做驱动业绩的高效HR
首先，人力资源管理实质上就是公司的整体管理，HR不单单要做辅助参谋的工作，还必须成为公司人才战略的规划者，公司人才发展的主导者，公司运营核心资源（人力资源）的统筹者，公司文化的塑造者和传播者。HR需要站在老板的高度和视角，来解决企业整体的人力资源问题。也就是说，涉及人的问题都是人力资源的工作。
其次HR要扮演好四大角色必须先管理好人力资源自身，这需要提升HR的动态领导力。
最后HR要想借助直线经理的力量推行公司人力资源政策，必须先提升直线经理的动态领导力。
在公司中直接面对人力资源问题的其实是直线经理，他们需要选人，用人，育人和留人，他们需要带领团队解决实际的业务问题。也就是说，人力资源的首要工作应该是提升直线经理的动态领导力，教会直线经理怎么带领下属去“打仗”。但前文也讲了，HR自身就缺乏动态领导力，这其实是公司普遍存在的核心问题，也是当前HR被诟病的根源所在。当直线经理具备了动态领导能力，就可以闭环环境、目标、跟随者和行动结果。在这个过程中，人力资源部门必须能紧贴业务，提供必要的工具、资源以及方法。这样人力资源工作才会有价值。
人力资源转型的步骤必须是：
第一步，公司先从思想上把人力资源工作融合到战略和业务中去，人力资源管理是各级领导的事，尤其是老板的事；
第二步，找到或培养具备动态领导力的HR领军人物，打造HR团队；
第三步，培养或引进具备动态领导力的直线经理；
第四步，提供HR工具与方法，协助直线经理实施人力资源管理。
HR转型的四要素
①Why？业务情境：从商业上找到理由，为什么这么做
找到企业所处的环境和企业的相关利益者对企业的要求是什么。
②What？成果
要带来哪些成果：HR转型的产出和使命，应聚焦在人才和领导力的提升。
③How？HR设计
应该做什么：首先考虑架构→在过程中实践→构架胜任力→进行分析→通过分析找出洞察力。
④Who？谁来变革
有四个角色：①直线经理是所有者；②HR是设计师/人类学家；③员工是居民；④顾问制体现变革中的洞察力。
延伸阅读.优秀HR六个角色素质模型
1.可信任的实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。
核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作。
2.文化的引导者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化。
3.人才的管理者、组织设计者 。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制。
4.战略变革的设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与。
5.日常工作的战术家。HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策。
6.业务联盟。HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。
核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。
“是否分拆人力资源部”的争论没有意义
戴维▪尤里奇对2014年热议的“是否分拆人力资源部”发表了自己最新的见解，他认为这样的争论没什么意义，HR应该关注为企业贡献的价值。而且这种价值不是HR自作多情地想象，而是需要市场和客户的认同。