近年来，医院投资运营业务成为远东宏信在产业方向的一大亮点。目前远东旗下医院已达13家，整体运营状况良好，已经成为中国医院投资市场一股不可忽视的力量。

远东宏信医疗健康集团副总经理陈秀珠认为，投后管理决定成败，从“长期办医”的理念出发，为真正成为医院运营领域专家，远东宏信早在2012年就与台湾彰化基督教医院集团（台湾地区最具实力的医院集团之一）合作成立了上海宏信医院管理公司，该平台不仅在国内广泛开展医院管理咨询业务，也对远东宏信的医院投资运营业务有诸多助益，扮演了“智囊团”角色。

宏信医管在远东医院投资运营业务方面扮演何种角色？

在远东医院投后管理方面，宏信医管起到了协同支持的作用。宏信医管的成立，一方面是努力将台湾先进的医疗管理经验向大陆转化，另一方面，也对远东医院的投后管理形成交叉支持。

陈秀珠介绍，“从宏信医管至今的发展轨迹看，主要走过了三个阶段:第一阶段是台湾彰基医院与远东联合，成立医管公司。彰基医院作为台湾有代表性的医院集团，有着丰富和出色的医院运营经验。这让能够从咨询顾问的角度进入大陆医院，对医院所面临的问题和挑战有密集的诊断和收集积累。第二阶段是2013年底，远东控股第一家医院(惠州华康医院)时，向其派出一位资深医院管理主管和一位资深护理主管，我本人也直接担任常务副院长。这个阶段我们在实践中获取更多大陆医院的运营经验。随着远东控股的医院越来越多，我则退回总部，为医院建立集团化、系统化的顶层管理体系，帮助医院改善医疗品质，改善服务质量，提升运营绩效，这就进入第三阶段。目前我们所构建的这套医院集团化管理体系已在各控股医院逐渐落实。当然，由于各家医院进入体系的先后不一，完全实现较为稳定的系统状态，尚需一定时间。

从远东控股医院的运营来看，管理体系成效如何？

陈秀珠表示，“目前最容易看到效果的是集约化效应。集约化最显性的就是采购，可以通过集团统一收集诉求，统一对接外部供应商，实现采购效用的最优化。当然集约化并不仅限于采购，后续我们的临床技术、学科发展等都可以实现集约。因为我们有这么多家医院，各有优势，医院之间可以互相学习，取长补短，实现优势资源整合。我们可以推进临床学习的交流，然后逐步实现行政管理专才、临床专家乃至业务副院长在体系内的轮转。未来病患到远东的医院看病，认准的是远东这个品牌，而非某家医院的某个专家，因为远东内部的资源是可以调动的。”

面对远东未来拟打造5万张病床医院集团的目标，有哪些议题已要考虑起来？

陈秀珠说，“当务之急是必须做系统的医院管理人才储备计划。目前我们有十几家控股医院，但在人才方面已略显捉襟见肘，而明年我们可能有更多数量的医院，一定要提前布局。这个人才计划必须有短、中、长期的安排。短期要实现一批人员的快速成长，中期至少要有3-5年的培养规划，至于长期，则要有更系统、更多元的人才来源。”

宏信医管是否已构成远东医疗投资板块不可或缺的一环？

陈秀珠表示，“从远东医疗板块的发展轨迹看，首先我们是国内领先的融资租赁从业者，其优秀表现在为企业操作资金运转时的弹性、灵活、迅捷。但是，随着医院客户自身的发展，其对医技、服务水平的提升需求更为迫切。此时宏信医管适时介入，专业的服务对医院客户多有裨益，大家都是医道中人，毫无距离。现在客户接触远东医疗，无论医疗的金融团队、投资团队、医管团队还是技术团队，他们都认同这是远东的团队。我们提供给客户的是一种全方位的能力，提供给客户的边际价值相较以往已大大延展。

现在客户但凡有医院管理方面的诉求和想法，比如医院服务提升、出国访问、专家邀请等，往往愿意找我们。我们和客户之间越来越成为一种战略合作伙伴关系，我们一直在客户身边，以客户的需要为方向。这种关系的缔造不是单一团队就能做到，而宏信医管在其中发挥重要作用。

在这种生态关系之下，远东医疗和客户之间的合作机会变得丰富起来。比如金融团队曾通过医管团队，促成了一些项目合作。投资团队在与一些医院谈投资时，医管团队可以“助攻”，因为它直接体现远东在医院管理方向的专业素质。如果说宏信医管构成远东医疗板块“不可或缺的一环”，是因为宏信医管参与构建了远东医疗的生态圈，也成为维护这种生态圈不可或缺的一股力量。”