部门经理是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员,主要职责是为部门的整体业绩负责.

权利范围 

        作为一个社会经济组织，企业生存和发展的基础是赢利。企业里利润说明一切、效益决定一切。如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优秀的员工、再大规模的资金、再好的技术产品、再高的品牌形象和再顺的外部环境，也会很快陷于困境甚至倒闭。

因此，从企业经营角度来说，一切与赢利无强相关的组织和个人行为，都属于无效劳动，只能算是人、财、物、时间等资源的浪费，没有任何经济价值。这就要求，企业在经营过程中的每一个企业行为，包括各级管理者、经理的每一个行为、员工的每一个行为，都要引导、限定于能否为企业创造增值利润的方向和范围上来。

        企业保持可持续发展的核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整合资源、运用资源的能力。因此，企业经营管理层[1]的职业素质和职业能力如何是影响企业经营利润的关键因素。

管理的基本原则：

        按照巴罗特的观点，任何一个组织的经营管理系统都可以划分为四个子系统：决策系统(规划计划)、信息系统(沟通反馈)、组织结构系统(生产控制)、人员系统(执行协调)，四个子系统重要度排序以人员尤其是各级管理人员为优先。

        大中型企业管理的一般原则是：高层管人，中层管事，基层管过程。即高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管理、现场指挥。此观点对我们小型企业的借鉴、启发意义是：小型企业管理分为两个层次：高层和中层。

        高层管理者(董事长、总经理)的主要工作职责表现在战略层面上：管理职能主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，犹如柳传志先生提出的“定战略、建班子、带队伍”。

    　　管人：——建班子。备好、选好、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的干部绩效目标考评体系。有能上位，无能下位；有为升位，无为降位。“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。企业必须首先建立一个团结协作、有执行力的管理团队，否则领导把任务布置下去之后，后面的人未必照能按上级的目标去做。优秀的管理团队即能群策群力，同时又能对最高决策者产生制约。没有优秀的管理团队就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以如何建立一个优秀的管理团队是企业人力资源管理最重要的工作。

    　　管事：带好员工队伍，“做正确的事”。企业战略目标分解量化到部门；发挥制度和机制的刚性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现公道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的操作性将管理工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化；在经营上遵循“大权独揽，小权分散”、“集中信息、协调运转，统一政策、自治经营，各司其职、有效制衡”原则；在日常决策上遵循“民主决策”、“权威管理”和“从贤不从众”原则，强化基层执行力度；在管理上遵循“人财物政信分线、研供产销运修服分块”原则，在分配上，处理好股东与董事会、董事会与经营管理层、管理者与员工、伙伴与客户、部门(分支机构)与企业、企业与社会的利益平衡关系。管理仅仅靠人的觉悟是靠不住的，而制度才是起根本作用的。

    　　管方向：一方面，架起与战略匹配的组织框架，建设企业文化，界定使命、规划景愿，制定战略并设计实行战略的战术步骤，将企业决策者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，通过建立信息沟通系统，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。好的沟通制度。另一方面建立科学的决策系统，要通过沟通机制发现好的点子，用好的措施、制度把好的点子转化为好的工作思路，从而产生好的工作效果。从战略角度把握好企业投资项目发展方向、确保经营决策、项目决策的正确性，不断发展创新企业盈利模式。

        高层的关键绩效评价指标是：资本经营业绩指标体系(净资产收益率、资本积累率、营运指数、总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率、资金回报率、年度每股红利率)。

    中层管理者(事业部经理、职能科室)的管理职能主要是微观上“管事管物、管质管量、管细节管过程”：管理好事务和作业过程，即“正确地做事”。